Entretien annuel : faites-vous entendre.

Chaque année, vous y êtes pour la plupart confronté(e)s : c’est le rite. Pour beaucoup c’est même le « mythe ». Car s’il est présenté au départ comme une occasion d’échanger avec son manager sur l’année passée, les expériences vécues, les ambitions à venir, la réalité est bien souvent toute autre.

Un rendez-vous frustrant pour les collaborateurs :

-        Le report quasi systématique de la date de l’entretien. Dans la majorité des cas, l’entretien se fera après avoir été reporté, décalé, retardé un bon nombre de fois par le manager (qui s’en excuse bien entendu à chaque reprise). Il en résulte la suspicion du collaborateur qui y verra soit le manque de motivation de son manager à le recevoir, avec toutes les explications qu’il pourra imaginées  à cette démotivation ( « je ne vaux pas grand-chose dans le lot de ses priorités » ; « il ne veut pas me recevoir parce que je suis un dossier trop complexe » etc) . Rappelons le, plus le manager repousse la date, moins bonnes seront les dispositions émotionnelles dans lesquelles se trouvera le collaborateur au démarrage de son entretien !

-        Le sentiment de ne pas échanger. C’est souvent que l’on qualifie les entretiens de « monologues », constatant ainsi qu’il serait tout aussi efficace d’échanger des documents écrits.

-        La préparation est jugée inutile. La plupart des salariés  bénéficie de documents à remplir en vue de préparer l’entretien. Pourtant, une fois dans l’action, les débats se portent sur d’autres points, ce qui est immédiatement interprété comme une stratégie du manager afin d’éviter d’aborder ce qui doit l’être : en positif, comme en négatif.

-        Ça va rarement dans le bon sens ! Dans les cas où le salaire fait l’objet de l’entretien (la règle est cependant à distinguer les deux types d’entretien pour éviter les amalgames et de réaliser un entretien d’évaluation et un entretien d’évolution), il est rarissime d’obtenir satisfaction sur une demande d’augmentation, idem s’il s’agit de promotion : la demande sera toujours revue à la baisse voire refusée. Par contre, lorsqu’il s’agit de définir des objectifs, le sentiment est inverse : là c’est toujours plus et jamais assez !

La galère des managers :

Côté managers, le verdict est unanime sur l’ensemble des stagiaires que je rencontre chaque année : ils détestent ça ! Pourquoi ?

-        Il faut les préparer : ce qui demande d’y consacrer un temps certain, à multiplier bien-sûr par le nombre de collaborateur. Soucieux au départ de bien faire, le temps planifié pour cette préparation s’avère systématiquement trop court, rattrapés qu’ils sont par les imprévus et urgences de dernière minute. Du coup, c’est la fuite en avant : on décale l’entretien pour pouvoir le préparer et l’assurer dans les bonnes conditions souhaitées ; mais les décalages se succèdent et ils finissent par se faire dans l’urgence, provoquant l’insatisfaction de tous.

-        Un exercice périlleux : quoiqu’on en dise, ce rendez-vous n’est pas anodin, et s’il n’y en a qu’un par an c’est qu’il synthétise une année de travail d’un salarié. Rappelons au passage qu’il demeure LA trace écrite dans les dossiers de la DRH. C’est donc un rendez-vous à enjeux dont certains  sont communs aux deux participants : être entendu, compris, soutenu…Pour le manager, c’est l’occasion d’éprouver ses qualités de communiquant ! Etre à l’écoute de son collaborateur, faire passer les messages importants tout en tenant compte du contexte de l’entreprise : une gageure !

-        Le peu de marge de manœuvre : lors de l’entretien de progression, et face à des directives très claires limitant toute dépense,  les managers se retrouvent bien démunis pour accéder aux attentes salariales ou statutaires de leurs collaborateurs. Comment expliquer face à une demande d’augmentation légitime et chaque année renouvelée qu’il y a un gel des augmentations instauré (pour presque tout le monde…) ? Il en va de même avec la fixation d’objectifs, qu’ils n’ont pu eux-mêmes négocier à la baisse avec leur propre direction et dont ils doutent fortement de la probabilité de réalisation.

 

Si vraisemblablement cet exercice s’avère pénible pour tout le monde, il s’avère obligatoire,
alors comment limiter la frustration et sortir de cette galère ?

Voici 4 pistes pour changer et impulser un nouvel élan à vos entretiens. 

  • 1- Pensez-y toute l’année !
    Pour le manager comme pour le collaborateur, c’est la seule façon d’accélérer sa préparation au moment opportun et d’éviter de se centrer sur les expériences bonnes ou mauvaises qui dateront des jours précédents l’entretien.  Faites des bilans mensuels de vos actions (ou de celles menées par vos collaborateurs) :
Mission – date - Problème rencontré Solution trouvée Bilan + Bilan -
         

Notez aussi au fil de l’eau les points  que vous aimeriez clarifier. Si vous avez les réponses avant votre entretien très bien, sinon, ce sera le moment idéal.

  • 2-Faites de cet entretien un moment d’échange.
    Echanger ne signifie pas s’épancher. Il ne s’agit pas ici de monopoliser la parole mais d’exprimer ce qui est utile et d’apprendre ce que l’on souhaite. Quel que soit votre statut, collaborateur ou manager, ne parlez pas pour ne rien dire : le temps est rare et précieux. J’ai entendu parler de managers ne pouvant « en placer une » devant un collaborateur vindicatif et/ou bavard, tout comme on m’a raconté un entretien subi par un malheureux collaborateur qui s’était retrouvé sans voix ni argument face à un manager pète-sec et sans aucune écoute.

Il faut être 2 au moins pour échanger et la meilleure façon de s’assurer d’un bon échange est de se répartir le temps de parole de façon la plus homogène possible. Je conseille aux managers de donner cette règle de fonctionnement au départ de l’entretien, puis à chacun de veiller à son bon respect durant l’entretien.

  • 3-Soyez tactique dans votre argumentation.
    Lorsque je mets en place des mises en situation d’entretien de développement lors de mes formations, je suis bluffée de voir avec quel soin les stagiaires préparent leur copie. Chacun y va de ses succès, des efforts qu’il a fait pour s’adapter aux situations ou aux gens, de la façon où il a pu réaliser des objectifs mêmes fous….bref tous les arguments sont là, plus serait même indécent ! Et pourtant, c’est comme si à chaque fois, chaque année,  le même scénario se jouait : « le manager me passe la parole, et je fais ma demande : j’y vais de mes arguments, il m’écoute et à la fin c’est toujours la même chose : il me répond que OUI blablabla, MAIS ça ne va pas être possible parce que…. ».

Il n’existe pas de baguette magique vous assurant d’obtenir ce que vous souhaitez à tous les coups, mais rappelez-vous qu’argumenter nécessite un minimum de tactique.
En effet, un argument n’a de valeur que pour celui qui le reçoit. Oubliez donc tout ce qui vous parait formidable dans ce que vous faites, pensez uniquement à ce que cela apporte à votre manager et votre entreprise. C’est dans cette façon d’orienter votre pensée que vous trouverez ce qui peut représenter un argument pour votre manager, ou pour votre collaborateur si c’est vous, manager, qui devez argumenter de nouveaux objectifs ou des changements.

Ensuite, ne sortez pas en une seule fois toutes vos idées ou arguments. En procédant comme cela vous amenez votre interlocuteur à vous écouter sans intervenir. Or le plus important pour vous est de savoir ce qu’il pense de vos idées. N’hésitez donc pas à apporter une idée après l’autres, en posant des questions entre chaque. Cela vous aidera à évaluer de l’approbation ou non de votre interlocuteur au fil de l’eau et de vous adapter ainsi, soit en renforçant certains arguments, soit en éliminant d’autres.

Bref, en procédant par étapes, en amenant un argument après l’autre, en interrogeant votre manager ou votre collaborateur pour obtenir son avis, vous construirez un échange AVEC lui et plus un laïus l’un APRES l’autre.

  •  4-Soyez malin : posez des questions.

Le plus terrible dans tout ça, c’est que chacun imagine ce que l’autre a en tête et interprète à longueur de temps gestes et propos. Fatale erreur : les interprétations et les non-dits dont la plaie de toute communication et la matière première du conflit.

Vous avez envie d’en savoir plus sur ce qu’il pense de tel sujet ? Vous ne comprenez pas le pourquoi de sa réponse ? Vous aimeriez qu’il s’explique ? Alors posez des questions.

Les outils pour le faire sont très simples d’utilisation :

-        Poser des questions ouvertes (voir aussi mon article sur le questionnement systématique C.Q.Q.C.O.Q.P) pour en savoir plus…

-        Choisissez vos questions : « Pourquoi ne peut-on pas m’augmenter ? » et « Comment faire pour obtenir une augmentation » n’amèneront pas les mêmes réponses de la part de votre manager. Idem pour vous manager « pourquoi est-ce difficile » n’est pas la même question que « en quoi est-ce difficile ». Orientez donc les questions en fonction de votre objectif.

-        Poser des questions fermées pour valider ou synthétiser, elles engagent votre interlocuteur à répondre oui ou non.

-        Ainsi si vous voulez avoir des informations sur ce que votre manager pense du réalisme des objectifs fixés mieux vaut poser la question « que penses-tu de la faisabilité ? » ou « comment vois-tu les choses ? » plutôt que  « tu trouves ces objectifs réalistes ?

 

Chacun peut agir sur le stress généré par ces entretiens, que vous soyez managers ou collaborateurs, le changement dépend de vous.
Et si cela demande un effort, c’est pour la bonne cause, soyez-en certain car comme le disait W.Churchill :

« Pour s’améliorer, il faut changer. Donc, pour être parfait, il faut avoir changé souvent. »

Posted under: optimiser son temps

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